De tegengestelde krachten van netwerken

Door Laura Berger, PhD, en Marjolein Dennissen, PhD kandidaat


Netwerken binnen organisaties beïnvloeden de kansen van medewerkers om zich te ontwikkelen, hogere posities te verwerven, en op gelijke wijze beloond te worden – kortom: in welke mate een organisatie inclusief is. In onderzoek hebben wij gezien dat deze invloed bestaat uit twee tegengestelde krachten: conservatief versus transformatief.
In dit artikel gaan wij in op hoe netwerken – zowel informele netwerken als formele medewerkersnetwerken – via deze krachten bijdragen aan de mate waarin organisaties inclusief zijn.

network-3139214_1920 (1)

Het belang van ‘netwerken’

Het woord ‘netwerken’ is zowel een zelfstandig naamwoord als een werkwoord. In onderzoek wordt dit onderscheid ook gemaakt: men heeft het aan de ene kant over netwerkstructuren, en aan de andere kant over netwerkpraktijken. Deze twee aspecten zijn met elkaar verknoopt: netwerkpraktijken leiden tot een zekere structuur, en een netwerkstructuur beïnvloedt met wie en hoe men relaties bouwt.

Onderzoek heeft aangetoond dat zowel het hebben van een netwerk als het ‘doen’ van netwerken belangrijk is voor een succesvolle carrièreontwikkeling. Netwerken kunnen bijdragen aan het verkrijgen van informatie (bijvoorbeeld over vacatures), sociale steun, maar ook tot het verkrijgen van status en een hoger salaris. Omdat sociale relaties belangrijk kunnen zijn voor het bereiken van dit soort doelen, worden ze ook wel gezien als een vorm van kapitaal: sociaal kapitaal.

Dit sociaal kapitaal is ongelijk verdeeld. Onderzoek naar netwerken heeft bijvoorbeeld laten zien dat er verschillen zijn tussen netwerken van mannen en vrouwen. Mannen zouden met hun netwerken meer toegang hebben tot informatie en relaties met hogere status en daarmee ook tot betere carrière- en promotiemogelijkheden. Er wordt daarom ook wel gesproken van de zogenaamde ‘old boys networks’. In wetenschappelijk netwerkonderzoek (met name in het veld van Gender & Diversity studies) komt er steeds meer aandacht voor deze ongelijkheden in netwerken en de rol die sociale identiteit daarbij speelt.

business-3167295_1920

Netwerken en sociale identiteit

Onze sociale identiteiten – zoals gender, LGBTQI, leeftijd en etniciteit – bepalen voor een deel van welke netwerken binnen een organisatie we deel uitmaken. Net als alle sociale gedragingen wordt ook netwerkgedrag namelijk gestuurd door sociale constructen en stereotypen. Zo is het principe van ‘birds of a feather flock together’ ook voor netwerken van toepassing: we bouwen het makkelijkst relaties met mensen die op ons lijken, wat leidt tot homogene netwerken. Dit leidt tot inclusie van bepaalde mensen en uitsluiting van anderen. Je hoeft alleen maar naar de jaarlijkse Female Board Index of een politiek debat op tv te kijken om te begrijpen wat het gevolg daarvan is. Sociale identiteit beïnvloedt dus de informele organisatienetwerken, en daarmee de posities en kansen van medewerkers.

Netwerken dragen daarmee bij aan de mate waarin een organisatie inclusief is. ‘Inclusief’ betekent dat binnen een organisatie medewerkers worden gewaardeerd om hun eigen inbreng, en zij zich een onderdeel voelen van het team, de afdeling, de organisatie. Dit heeft onder meer implicaties voor het personeelsbeleid, of human resource (HR) management, van organisaties. Werknemers worden niet meer gezien als kostenpost, maar als ‘resources’ die een waardevolle bijdrage leveren aan de organisationele doelstellingen. Vanuit HR perspectief betekent een inclusieve organisatie dus dat mensen met verschillende sociale identiteiten evenveel kansen hebben bij bijvoorbeeld werving en selectie, de hoogte en verhoging van salarissen, de benoeming van managers. Netwerken spelen een rol in hoeverre men wordt overwogen voor promotie, welke mensen worden gevraagd om te solliciteren op een bepaalde functie, wie wordt gezien als kwalitatief sterk en van grote waarde voor (de top van) een organisatie.

Twee krachten

Hoe spelen netwerken een rol bij gelijkheid en inclusie dan wel ongelijkheid en uitsluiting? Vanuit onze onderzoeken zien wij dat netwerken twee krachten bevatten. Enerzijds is er de ‘conservatieve kracht’ van netwerken: de dominante groep in een organisatie blijft door buitensluitende netwerkpraktijken dominant. Aan de andere kant kunnen netwerken in organisaties ook bijdragen aan inclusievere organisaties en meer gelijkheid: dit is de ‘transformatieve kracht’ van netwerken.

Conservatieve kracht

Al zeker 30 jaar toont onderzoek aan dat er verschillen zijn in de netwerkstructuren van mannen en vrouwen binnen hun organisaties. Hieraan ten grondslag ligt een ‘kloon-principe’: mensen bouwen het makkelijkst en het liefst (sterke) relaties met mensen die op hen lijken. Zo bonden witte mannen makkelijk met witte mannen. De wetenschappelijke term hiervoor is ‘network homophily’. Dat leidt er bijvoorbeeld toe dat besturen van veel bedrijven en organisaties nog altijd dominant wit en mannelijk zijn.

Hoogleraar Gender & Diversity Marieke van den Brink (RU Nijmegen) heeft in onderzoek laten zien hoe netwerkgedrag van benoemingscommissies de kansen van vrouwen om als hoogleraar benoemd te worden, verkleint. Een groot deel van de hoogleraren (64%) wordt geworven in gesloten procedures via (in)formele netwerken door zogenaamde scouts. Die scouts zijn overwegend mannen, die hun wervingsbeslissingen in hoge mate baseren op gepercipieerde gelijkheid. Daarnaast zoeken zij niet buiten hun netwerken, en zitten vrouwen onvoldoende in de ondersteunende netwerken die hen zichtbaar kunnen maken bij scouts. Het Europese GARCIA project heeft laten zien dat dit ook op de lagere wetenschappelijke rangen gebeurt. Hoogleraren scouten postdocs, bijvoorbeeld, voornamelijk vanuit hun eigen (informele) netwerken. Dat geeft andere onderzoekers, die niet direct in dat netwerk zitten, minder kansen op deelname aan onderzoeksprojecten.

Naast de conservatieve kracht van de structuren van netwerken, kan ook netwerkgedrag leiden tot het in stand houden van ongelijkheid. Zo heeft Laura in haar onderzoek laten zien hoe mensen gender ‘doen’ wanneer zij met elkaar netwerken. Schijnbaar triviale gedragingen – zoals een gender-gebaseerde grap, een aanname over de functie van een persoon bij kennismaking, een opmerking over de (non)diversiteit van het publiek bij een netwerkbijeenkomst – reproduceren de dominante gendered systemen waarbinnen mensen werken.

Transformatieve kracht

Netwerkstructuren en -gedrag kunnen ook een tegengestelde kracht hebben: ze kunnen een positieve impact hebben op de mate van inclusie in organisaties. Laura ontdekte in haar promotieonderzoek namelijk niet alleen netwerkpraktijken die het gendered systeem bevestigen, maar ook netwerkpraktijken die het gendered systeem veranderen. Het gendered systeem werd bijvoorbeeld omgebogen wanneer verschillende vrouwen gender gebruikten in het aanspreken van andere (mannelijke) groepsleden (“heren”, “de mannen van afdeling X”) om de controle over de groep te houden. In een ander onderzoek laat ook hoogleraar Organizational Behavior Yvonne Benschop (RU Nijmegen) zien dat netwerkgedrag niet per sé gender-bevestigend hoeft te zijn: ze voert verschillende accountmanagers aan die niet-stereotype netwerkgedrag vertonen en daarmee transformatief te werk gaan. De ene accountmanager is een vrouw die haar professionele identiteit benadrukt en afstand neemt van ‘vrouwelijk’ sociaal gedrag; de ander is een mannelijke accountmanager die zijn professionaliteit niet zozeer benadrukt maar juist gericht is op het bouwen van goede sociale relaties omwille van goede relaties (en geen promotie, hogere beloning, of dergelijke).

Een voorbeeld van een interventie die de transformatieve kracht van netwerken kan versterken is het mentorprogramma. Mentorprogramma’s worden opgezet in organisaties en tussen organisaties (bijvoorbeeld Cross Mentoring van DI Company) vanuit het idee dat deze de netwerken van minderheden kunnen versterken en daarmee hun kansen vergroten. Mentoren en sponsoren kunnen helpen om vrouwen zichtbaarder te maken en meer kans te geven op ontwikkeling en het krijgen van hogere posities. Daarnaast is een argument dat een mentorrelatie ook een wederzijds effect heeft: mentoren – vaak succesvolle senioren die al hogerop de ladder staan – leren hun mentees kennen en krijgen inzicht in de zaken die hen mogelijk tegenhoudt in hun carrière, en wat de mentoren daar zelf aan kunnen (of moeten) doen.

Een ander voorbeeld van de potentieel transformatieve kracht van netwerken zijn formele medewerkersnetwerken. Binnen veel organisaties richten medewerkers specifieke bottom-up diversiteitsnetwerken op. Het oorspronkelijke doel van deze netwerken is om de conservatieve kracht van informele netwerken open te breken en de gelijkheid en inclusie van medewerkers met een achterstandspositie in organisaties te bewerkstelligen. In haar promotieonderzoek heeft Marjolein onderzocht of deze diversiteitsnetwerken inderdaad een bijdrage kunnen leveren aan meer inclusieve organisaties.

 

Diversiteitsnetwerken in organisaties

In organisaties komt er steeds meer aandacht voor diversiteit en het besef dat de doorgroei en inclusie van medewerkers van niet-dominante groepen niet vanzelf gaat. Diversiteit en inclusie worden specifiek opgenomen in beleid en interventies, zoals mentoring, training en netwerken. In de veronderstelling dat netwerken bijdragen aan iemands carrièreontwikkeling, ontstonden in de vorige eeuw de eerste diversiteitsnetwerken specifiek voor vrouwen en etnische minderheden. Doel was hun doorgroei te stimuleren en sociale uitsluiting tegen te gaan. Daarna volgden al snel diversiteitsnetwerken voor andere (veelal gemarginaliseerde) groepen medewerkers, zoals LHBT-netwerken, netwerken voor mensen met een arbeidsbeperking, ouderennetwerken en jongerennetwerken.

Divers netwerk

Uit het onderzoek van Marjolein komt naar voren dat dergelijke netwerken op drie verschillende niveaus kunnen bijdragen aan gelijkheid en inclusie in organisaties. Op individueel niveau helpt een netwerk bij de carrièreontwikkeling van netwerkleden, omdat er bijvoorbeeld vacatures worden gedeeld en workshops worden georganiseerd. Op groepsniveau zorgt een netwerk voor support en een veilige omgeving waar leden hun ervaringen kunnen delen. Op organisatieniveau helpt een netwerk om misstanden in de organisatie aan te kaarten en invloed uit te oefenen op diversiteitsbeleid en -interventies.

Om de transformatieve kracht van netwerken te vergroten is het met name effectief om op organisatieniveau invloed uit te oefenen: om verandering teweeg te brengen in organisatiecultuur en processen en praktijken die ongelijkheid en uitsluiting veroorzaken. Het groepsniveau kan ook leiden tot een gevoel van inclusie, maar is slechts beperkt tot de netwerkomgeving. Interventies op individueel niveau, met name workshops en vaardigheidstrainingen, kunnen misschien de carrièreontwikkeling van een individuele werknemer helpen, maar de ongelijke machtsverhoudingen in organisaties blijven intact en versterken mogelijk zelfs de conservatieve kracht.

De transformatieve kracht versterken

Netwerkstructuren, organisatieprocessen en het netwerkgedrag van medewerkers leiden tot (machts)structuren die zijn ingebakken in een organisatie en daardoor niet makkelijk te veranderen zijn. Een divers personeelsbestand krijgen lijkt niet zo moeilijk, zorgen dat iedereen zich ook thuis voelt is een ander verhaal. Organisaties vieren diversiteit, maar schenken weinig tot geen aandacht aan ongelijkheid. Ons inziens kan verandering alleen gebeuren als organisaties en diversiteitsnetwerken niet schuwen om de systematische organisatieprocessen die ongelijkheid en exclusie bewerkstelligen te adresseren. Dit kan als er van drie kanten aan verandering getrokken wordt: vanuit mensen op management/senior/besluitvormende posities (die verder kijken dan hun eigen netwerk bij scouting en mentor of sponsor zijn van medewerkers uit minderheidsgroepen); vanuit bottom-up initiatieven als diversiteitsnetwerken; en van buitenaf, bijvoorbeeld regionale netwerken en charters die organisaties pushen om inclusiever te worden.

Laura Berger is gepromoveerd (2015) in Strategisch Human Resource Management aan de Radboud Universiteit op het onderwerp van diversiteit in universiteit-industrie netwerken. Daarna heeft zij als postdoc gewerkt in het Europese GARCIA project en onderzoek gedaan naar diversiteit in de wetenschap. Zij is nu werkzaam als research consultant bij Schouten & Nelissen.

Marjolein Dennissen is cultuurpsycholoog en organisatiewetenschapper. Als promovendus Strategisch Human Resource Management aan de Radboud Universiteit doet zij vanuit een kritisch diversiteitsperspectief onderzoek naar diversiteit en inclusie in organisaties. Haar proefschrift over diversiteitsnetwerken zal zij in 2018 afronden.

Referenties

Benschop, Y. (2009). The micro‐politics of gendering in networking. Gender, Work & Organization16(2), 217-237.

Berger, L., Van den Brink, M. & Benschop, Y. (2013). Practicing gender when networking: the case of university-industry innovation projects. Gender, Work and Organization, 22(6), 556-578.

Burt, R. S. (1998). ‘The gender of social capital’. Rationality and society, 10, 5-46.

Dennissen, M., Benschop, Y., & van den Brink, M. (2016). Diversity networks: Networking for equality? Academy of Management Proceedings, Vol. 2016(1), p. 15950.

Granovetter, M. S. (1974). Getting a Job. A study of contacts and careers. Cambridge/ Massachusetts Harvard University Press.

Ibarra, H. (1993). Personal networks of women and minorities in management: a conceptual framework. The Academy of Management Review, 18, 56-87.

Van den Brink, M. (2009). Behind the Scenes of Science: Gender practices in the recruitment and selection of professors in the Netherlands. Proefschrift: Radboud Universiteit Nijmegen.

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

w

Connecting to %s